Как внедрять ИИ в организации и не потерять людей по дороге.

Только 1% организаций в мире имеют статус "готовых к ИИ". Дело не в том, что технология не созрела, а в том, что ее внедрение внутри организации — это совсем не то же самое, что личное использование на телефоне. Это руководство представляет собой письменный итог 30-й встречи клуба AI Master с Наамой Мароз, руководителем направления искусственного интеллекта в управлении инноваций и технологий Министерства образования. Цель: дать вам целостную структуру мышления о том, как ИИ проникает в организацию, где возникают затыки и как вы, на любой занимаемой должности, можете этим руководить.

ИИ буксует не из-за технологий. Модели совершенствуются с каждым днем. Он буксует из-за внедрения: страха ошибиться и несоответствия между тем, что нужно организации, и тем, что ИИ ей реально дает. "Внедрение ИИ" — это не разовое событие, а три одновременных процесса: изменение рабочих процессов, приобретение новых инструментов и навыков, а также культурно-поведенческие изменения, которые сложнее всего и чаще всего запускаются на самотек.

Реальность на местах: разрыв между сотрудниками и организацией

Существует и противоположное, экстремальное направление: Наама встретила компанию всего из 6 сотрудников, которая задействует 47 агентов ИИ, самостоятельно создающих большую часть ценности компании. Плоская иерархия, мало людей, множество агентов. Это пока еще не норма, но это показывает, как выглядит другой край шкалы.

Четыре организационные стратегии внедрения ИИ

Четыре стратегии

• Кнопка к супу: начинаем с одного инструмента и постепенно расширяемся, в духе "если бы у нас был еще и Claude Code...". Плюсы: естественный и не пугающий рост. Риски: можно застрять в состоянии "почти там" без четкого набора инструментов.
• Ведущий конь: фокусируемся на одном инструменте или наборе инструментов (например, Copilot или Google) и углубленно осваиваем его. Плюсы: глубокое изучение одного инструмента ценнее поверхностного знакомства с тысячей. Риски: меньше гибкости, если инструмент не подходит под какую-то задачу.
• Джунгли: никаких ограничений, каждый пользуется тем, что хочет, а организация учится на том, что реально работает на местах. Плюсы: потрясающий пользовательский опыт, подлинные инновации снизу. Риски: корпоративная безопасность полностью ослабевает.
• Затопление: все получают разрешение на использование всех инструментов одновременно. Плюсы: максимальный доступ без барьеров. Риски: в итоге никто не понимает, на чем сосредоточиться.

Предупреждение в стороне: остерегайтесь "токен-максинга", измерения продуктивности по объему потребленных токенов. Это ведет к непонятным счетам в конце месяца и вовсе не свидетельствует о реальном ROI. В Кремниевой долине от этого уже сделали шаг назад.

Как выбрать правильную стратегию

Три уровня, на которых вы можете руководить

1. Организационный уровень (макро), централизованный подход

2. Уровень отделов

• Назначьте владельца (Owner), который связывает штаб с полями, поднимает потребности и спускает возможности
• Сделайте картирование базовых процессов: что ИИ может делать сам, что требует участия человека (Human in the Loop) и что могут делать только люди
• Планируйте пилоты, которые можно масштабировать, а не разовые эксперименты
• Запустите обучение по ролям (Role-Based Training), не в стиле "как писать промпты", а о том, как ИИ конкретно прокачивает вашу должность
• Выявляйте и взращивайте амбассадоров (Champions), агентов перемен внутри отдела

Точки сбоя: внедрение ИИ для процессов, которые не были картированы, — это стрельба в темноте, пустая трата времени и ресурсов. Варианты использования (Use Cases), которые невозможно масштабировать впоследствии. А также слишком поверхностные измерения: "сколько пользователей применяют инструменты" — это важно, но недостаточно. Нужно доказать реальную ценность для организации.

3. Личный уровень (индивидуальный), включая самозанятых и фрилансеров

• Грамотность и владение: помните, что не все находятся на одной странице, и базовое обучение все еще актуально для некоторых людей
• Позитивное FOMO: создайте ощущение, что у организации есть четкая позиция и в ней стоит участвовать
• Консультации один на один: те, кто умеют, дают адресные указания
• Сообщества: пространство для вопросов и обучения, создающее чувство принадлежности
• Создатели, а не узкие горлышки: лучше, если люди умеют выстраивать процессы самостоятельно, чем когда все идет через ИТ

Клуб AI Master открывает перед вами дверь: живая встреча каждую неделю, записи и сообщество. 47 шекелей в месяц, отмена в любой момент.

Точки сбоя: заваливание сотрудников инструментами и обучением без привязки к желаемому результату, а также создание технологического узкого горлышка в ИТ-отделе.

Управление изменениями: все дело в людях, а не в инструментах

Пять этапов создания реальных изменений

• Выберите цель: определите, как будет выглядеть успех, в том числе на личном уровне
• Выберите целевую аудиторию: на кого именно вы хотите повлиять
• Выберите направление: сверху вниз (от руководства) или снизу вверх (с мест)
• Определите минимальные требования: что должно произойти обязательно, чтобы вы сказали "мы преуспели"
• Измеряйте: не только использование, но и результаты, рабочие процессы и вехи, а также заранее решите, как именно вы будете это измерять (опрос, входы, реальное применение)

Вас никто не остановит

Те, кто преуспевают, берут небольшие проекты и постепенно их улучшают. Те, кому приходится труднее всего, строят огромные проекты за один присест и чувствуют, что с технологией что-то не так. Это не так. Это кривая обучения, и это нормально.

Часто задаваемые вопросы о внедрении ИИ в организациях

Нет. Проблема почти никогда не заключается в технологии, которая развивается очень быстро. Проблема кроется в разрыве между тем, что нужно организации, и тем, что она реально внедряет: страхе сотрудников совершить ошибку и отсутствии выстроенной стратегии со стороны организации.

Нет. Стратегия — это "пошив костюма по мерке". Она зависит от вашей позиции в организации, уровня внимания руководства к этой теме и того, сколько ресурсов организация готова выделить. Вы оцениваете ситуацию, а затем выбираете между кнопкой к супу, ведущим конем, джунглями или затоплением.

Да, и в этом суть встречи. Существует три уровня лидерства: организационный (стратегия, руководящий комитет, набор инструментов), уровень отделов (картирование процессов, пилоты, ролевое обучение) и личный (грамотность, консультации, сообщество, самостоятельное создание). Каждый сотрудник может руководить на том уровне, который соответствует его позиции.

AI Sandbox — это песочница с заданными правилами безопасности (Guardrails), пространство, где можно запускать безопасные пилоты, не дожидаясь полного утверждения каждого нового инструмента в организации. Это решение разрыва между тем, что планирует штаб, и тем, что реально происходит на местах.

Измерение продуктивности по количеству потребленных токенов оказалось вводящим в заблуждение показателем: оно ведет к необоснованным счетам и вовсе не обязательно отражает реальный ROI. В Кремниевой долине от этого уже сделали шаг назад, поэтому стоит измерять реальные результаты, а не объемы использования.

Только 1% организаций имеют статус "готовых к ИИ" (McKinsey, World Economic Forum), но 79% сотрудников, осваивающих ИИ, принадлежат к поколению Z, а 48% работников боятся признаться, что пользуются ИИ на работе. Сотрудники уже там, под радаром. Организация — нет.

Гость встречи

Наама Мароз руководит процессами стратегии, внедрения и управления изменениями в сфере искусственного интеллекта. Она отвечает за руководство системными процессами в масштабах всей страны: от картирования потребностей и формирования стратегии до разработки решений, обучения команд, реализации и оценки влияния, а также управляет проектом ИИ в STEM в управлении инноваций и технологий Министерства образования.

Руководитель направления искусственного интеллекта, управление инноваций и технологий, Министерство образования

Внедрение ИИ в организации — это не технологический проект, это проект про людей. Тот, кто понимает это заранее, оказывается впереди, а тот, кто ждет указаний сверху, остается позади. Выберите один уровень, на котором вы можете повлиять, и начинайте.

Часто задаваемые вопросы

Почему большинство организаций до сих пор не готовы к ИИ?

Нет. Проблема почти никогда не заключается в технологии, которая развивается очень быстро. Проблема кроется в разрыве между тем, что нужно организации, и тем, что она реально внедряет: страхе сотрудников совершить ошибку и отсутствии выстроенной стратегии со стороны организации.

Существует ли единая стратегия, рекомендуемая для любой организации?

Нет. Стратегия — это "пошив костюма по мерке". Она зависит от вашей позиции в организации, уровня внимания руководства к этой теме и того, сколько ресурсов организация готова выделить. Вы оцениваете ситуацию, а затем выбираете между кнопкой к супу, ведущим конем, джунглями или затоплением.

Я не топ-менеджер, есть ли у меня вообще роль во внедрении ИИ в организации?

Да, и в этом суть встречи. Существует три уровня лидерства: организационный (стратегия, руководящий комитет, набор инструментов), уровень отделов (картирование процессов, пилоты, ролевое обучение) и личный (грамотность, консультации, сообщество, самостоятельное создание). Каждый сотрудник может руководить на том уровне, который соответствует его позиции.

Что такое AI Sandbox и почему это решает реальную проблему?

AI Sandbox — это песочница с заданными правилами безопасности (Guardrails), пространство, где можно запускать безопасные пилоты, не дожидаясь полного утверждения каждого нового инструмента в организации. Это решение разрыва между тем, что планирует штаб, и тем, что реально происходит на местах.

Что такое "токен-максинг" и почему это проблематично?

Измерение продуктивности по количеству потребленных токенов оказалось вводящим в заблуждение показателем: оно ведет к необоснованным счетам и вовсе не обязательно отражает реальный ROI. В Кремниевой долине от этого уже сделали шаг назад, поэтому стоит измерять реальные результаты, а не объемы использования.

Сколько организаций на самом деле готовы к ИИ сегодня?

Только 1% организаций имеют статус "готовых к ИИ" (McKinsey, World Economic Forum), но 79% сотрудников, осваивающих ИИ, принадлежат к поколению Z, а 48% работников боятся признаться, что пользуются ИИ на работе. Сотрудники уже там, под радаром. Организация — нет.